Tudni kell bírálni a kollégákat

Nem mindegy, hogyan mondjuk el a negatív kritikát a beosztottaknak, akik általában védekeznek vagy mellébeszélnek, ha támadják őket. Ugyanakkor jó, ha nem csak a saját főnök értékel, hanem a nem közvetlen kolléga, vezető is. Hogy mi kell a jó teljesítményértékelési rendszerhez és miként működhet eredményesen, megtudhatjuk a HR szakértőtől és az SAP gyakorlatából.

Kutatások szerint a vállalatok több mint fele működtet valamilyen teljesítményértékelési rendszert. Ugyanakkor szervezetenként erősen eltérő a teljesítmény értékelés és teljesítmény menedzsment szemlélete és gyakorlata – tudatta a HR Portállal Frajna Piller Annamária HR szakértő. Egyes helyeken teljesen formális és kampányjellegű a folyamat, máshol gondosan kimunkált akciókból áll, és egész éven át tart. Azoknál a szervezeteknél, amelyeknél a teljesítményértékelés eredményéhez kötik a javadalmazás valamelyik elemét, például az alapfizetés emelését vagy a bónusz, illetve jutalom kifizetését, mindenképp sor kerül az értékelésekre a gazdasági év zárását követően, a gazdálkodás számainak ismeretében – tette hozzá.

A vállalatok többségénél a HR szakterület által kidolgozott teljesítményértékelési rendszer leírása tartalmazza az értékelés módszerét, lépéseit és az érintettek feladatait is. Az értékelők és értékeltek kötelezettsége, hogy a rendszer által mért kritériumok teljesítését számba vegyék, értékeljék, és az értékelés eredményét rögzítsék, többnyire elektronikus kérdőíven vagy adatlapon.

Jó esetben az eredmények megvitatására is sor kerül egy teljesítményértékelő beszélgetés keretében. Fontos a pozitív hozzáállás és a méltányosság mindkét oldalon. A főnöknek számolnia kell azzal, hogy a beosztott mellébeszél, védekezik, támad, amikor a sikertelenségek kerülnek szóba, vagy túloz, amikor a sikereket veszik számba. Tudatosan kell arra készülni, hogy a beszélgetés végig tárgyilagos mederben folyjék. A beosztott akkor készül fel jól a beszélgetésre, ha pontosan tisztában van a kritériumokkal és azok kapcsán saját teljesítményével. Ha az év során folyamatosan kapott visszajelzéseket, akkor még meglepetésekre sem kell számítania. Ha nem, akkor érdemes végig gondolni a teljes évet a sikerek és kudarcok szempontjából, és javaslatokkal készülni a teljesítmény javítására vonatkozóan. A következő évi célkitűzéseknél törekedni kell arra, hogy a célok konkrétak, mérhetőek, reálisak, és ugyanakkor kihívóak legyenek – hangsúlyozta a szakember.

Ne csak a közvetlen vezető értékeljen

Az SAP-nál nagy múltra tekint vissza a rendszeres, szervezett formában történő teljesítményértékelés. Egy speciálisan erre a célra kidolgozott elektronikus eszközt használnak, ahol a közös vállalati- és csapatszintű célok mellett a legfontosabb 3-5 egyéni célt rögzítik. Lehetőség van még egy rövid- illetve hosszú távú karrier és fejlődési terv kialakítására is – közölte Zakor Andrea, a SAP Hungary Kft. egyik ügyféltámogatási csoportvezetője.

Hozzátette: év elején mindig komoly fejtörést okoz neki, mik is legyenek az egyéni célok, mert nem egyszerű olyan konkrét célt megfogalmazni, ami bár összhangban van mind az SAP stratégiai céljaival, mind a szűkebb csapat céljaival, de a személyes elképzelésekből fakad. Különösen a pályakezdő kollégáknál érzi, hogy akár több alkalommal is össze kell ülni, amíg sikerül egy valóban vállalható célt kitalálni. Minden év elején egy hosszabb lélegzetű, négyszemközti beszélgetés keretében értékelik az előző év eredményeit, átbeszélik azokat a fontos történéseket, amelyek hatással voltak az egyéni teljesítményre.

Náluk egyébként nem csak a vezető értékel, hiszen fontos, hogyan látja a munkatárs önmagát, a teljesítményét. Lezárásként egy általános összefoglalót készít a vezető, és végül mindkét fél jóváhagyja a dokumentumot. A közvetlen vezető véleménye mellett lehetőség van nem közvetlen kollégák, vezetők értékelését is figyelembe venni, így egy sokkal árnyaltabb, pontosabb képet lehet kialakítani mindenkiről. A következő időszak céljainak meghatározása egy külön lépésben történik, és általában februárra végeznek ezekkel a feladatokkal.

Egyre finomabb módszerekkel mérnek

Frajna Piller Annamária tapasztalatai szerint inkább a nagyobb szervezetekre jellemző, hogy formalizálják a teljesítményértékelést, és előre kidolgozott szempontrendszert adnak a vezetők kezébe. Ugyanakkor kis és nagyvállalatra, for profit és non profit szervezetre egyaránt igaz, hogy a célkitűzéseknél, valamint a teljesítményértékeléseknél többnyire a szervezeti, szakterületi kulcs teljesítmény mutatókat veszik alapul, és a teljes szervezetre kitűzött célokat bontják le az egyes szervezeti egységekre és munkakörökre. A controlling fejlődésével egyre kifinomultabb módszerek állnak rendelkezésre az egyes szakterületek és munkakörök teljesítményének mérésére. A kulcs teljesítménymutatók mellett mind több szervezetben alkalmaznak úgynevezett “soft” mutatókat, amelyek a vállalati sikeresség szempontjából, illetve a munkakörben fontos kompetenciákat mérik.

A vállalatoknál egyre jobban terjed a fejlesztő célú teljesítményértékelés a számonkérő helyett. Ennek érdekében sok helyen bevonják a munkavállalókat a teljesítményértékelő rendszer kidolgozásába, és gondoskodnak arról, hogy a vezetők mellett a beosztottak is kapjanak felkészítést a rendszer alkalmazására. Az operatív jellegű teljesítmény értékelés helyét átveszi a stratégiai szemléletű teljesítmény menedzsment, amely a visszatekintő perspektíva, valamint a rövid és középtávú célok helyett a hosszú távú célokra fókuszál. Az alkalomszerű értékeléseket felváltja a teljesítmények folyamatos menedzselése a célok rendszeres újragondolásával és a vezetői feladatként definiált teljesítmény-coachinggal. A célmegállapodások nem utasítás, hanem egyeztetés eredményeként születnek, és szorosan kapcsolódnak az üzleti igényekhez. A teljesítmény mennyiségi mérőszámai helyett a minőségi szempontok kerülnek az értékelés fókuszába.

Sok múlik a vezető és az alkalmazott hozzáállásán

Zakor Andrea úgy véli, ezeknél az értékeléseknél fontos, hogy elegendő időt szánjanak a felek a beszélgetésre, gondoskodjanak egy nyugodt helyszínről, ahol feszültségmentes légkört teremtenek. A szakember általában 45-60 percet szán egy beszélgetésre és lefoglal egy tárgyalót erre az időre. Előre fel kell készülni, nem szabad ott improvizálni, mert ezzel akár az egész beszélgetést tönkre lehet tenni. “Kérjük meg időben a munkatársunkat, gondolja át ő is, hogyan értékelné az elmúlt időszakot, a saját teljesítményét. Mindig legyenek konkrét példáink, akár pozitív, akár negatív visszajelzést kell adnunk, mert a következő kérdés, amit kapunk az lesz, mire is alapozzuk az észrevételünket. Az őszinte, bizalmas légkör kialakításában segít, ha az első pár percben személyes témákról beszélgetünk, vagy akár nevetünk egy jót, mert ezzel oldjuk a feszültséget. Akárhogyan is nézzük, ez nem egy tét nélküli beszélgetés. Igaz, hogy a személyre szabott, nem sablonos megbeszélés több energiát és erőfeszítést igényel, ám ez mindig megtérül. A munkatársak megérzik, hogy valóban rájuk figyelünk, vagy csak mielőbb túl akarunk esni a beszélgetésen és ennek megfelelő az ő aktivitásuk is” – emelte ki a csoportvezető.

Az első teljesítményértékelési periódusban a főnök valószínűleg jobban izgul a beszélgetések előtt és alatt, mint a beosztott – mondta a HR szakértő. Fontos, hogy a vezető tisztában legyen a saját érzéseivel, és kezelni tudja azokat. Szerinte is érdemes olyan fizikai körülményeket teremteni, amelyek hozzájárulnak a közvetlen, oldott légkör kialakulásához. Például ne a főnök íróasztalának két oldalán, hanem egy tárgyalóban folytassák a beszélgetést. A főnöknek, mint egy nagyon jó riporternek, alaposan fel kell készülnie az interjúalanyából, vagyis a beosztottból; pontosan ismernie kell a teljesítményét, és a teljesítménye mozgatórugóit.

Jól oldja a görcsöket, ha a vezető eleve konzultatív, támogató, fejlesztő jellegű beszélgetésre készül, és nem ítélethirdetésre. Ha több beosztottal kell teljesítményértékelő beszélgetést folytatni, érdemes egy-két “könnyebb” alannyal kezdeni. A nagyon kellemetlen beszélgetéseknél törekedni kell a tárgyszerűségre, hogy ne váljon indulatossá a diskurzus. Ugyanakkor számolni kell azzal, hogy a beosztott is ember, és egy vélt támadásra akár támadással is reagálhat. Sokat segíthet ebben a helyzetben, ha a vezető tudatosítja magában, hogy az ilyen reakciók az esetek többségében nem személy szerint neki szólnak, hanem a szituációnak.

Ha olyan értékelést kell adnunk, ami negatívan érinti a munkatársat, akkor is érdemes először azzal kezdeni, ami pozitív volt az év során és csak aztán rátérni a kevésbé kellemes témára – hangsúlyozta Zakor Andrea. Senkinek nem esik jól, ha csak a kudarcairól esik szó. Mindannyian emberek vagyunk, akarva, akaratlanul kialakul valakiben a szimpátia, a közömbösség, esetleg az ellenszenv érzése. Odafigyelést igényel, hogy ezeket az érzéseket amennyire csak lehet, félretegyük és a kritikát objektíven, megfelelő tapintattal fogalmazzuk meg. Persze a másik oldalról sem egyszerű észrevenni a bírálatban a javító szándékot, ehhez is nyitottság, bizalom kell – fűzte hozzá Zakor Andrea.

Általában maguk az alkalmazottak is fontosnak tartják a teljesítményértékelést. Így vélekedik Attila is, aki egy multinacionális cég alkalmazottja, hozzátéve: hogy mennyire, az az év során kapott visszajelzésektől is függ. Ha van rendszeres visszacsatolás a vezető részéről az év folyamán, akkor nem jelenthetnek újdonságot az ott elhangzottak. Abban az esetben, ha ez nem működik megfelelően, akkor ez az a pillanat, amikor a munkavállaló megtudhatja, hogy az általa elért eredményeket a közvetlen vezetője hogyan látja. Ugyanakkor nem feltétlenül egyezik meg a két nézőpont. Ekkor egyértelművé válik, hogy a vezetés mely szempontokat helyezi előtérbe, és melyek kevésbé fontosak. Ez a következő évi feladatok tervezésénél lehet nagy segítség.

Természetesen a dolgozók is úgy állnak a negatív visszajelzésekhez, hogy ez nem örömteli dolog, mint ahogy Attila is. Ugyanakkor szerinte ezek a jövőre nézve jó kiindulási alapot jelenthetnek. Persze függ a reakció attól is, hogy mennyire érzi az ember azt jogosnak. Első reakcióként mindenki megpróbálja megmagyarázni a bizonyítványt, de ez nem igazán működőképes. Ám ha nyitott fülekkel veszünk részt ebben a párbeszédben, akkor akár csökkenthetjük is a probléma súlyát, ami a végső értékelést akár pozitívabb irányba terelheti. A jó hozzáállás ebben az esetben az lehet, ha az ember megpróbálja kideríteni, hogy a vezető mely szempontok alapján hozta meg az elmarasztaló értékelést, és az ő szempontjai alapján átértékeli a teljesítményét. Ekkor lehet olyan érveket felhozni, amit a vezető is el tud fogadni és esetleg más megvilágításba helyezi a problémát – vélekedett a multinacionális cég munkatársa.

Hr Portál

Kőváry Zsuzsa